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Por: Guillermo D’Andrea

En 2023 el consumo refleja el cansancio de la inflación, la acentuación de la informalidad y el caos de precios con disparidades muy marcadas según la zona, el rubro y la tienda. Buscando proteger su corroído poder adquisitivo, los consumidores reacomodan sus preferencias y hábitos, mientras intentan defender sus estilos de vida y sus sueños, aunque parezca utópico.

Luego de la aceleración inflacionaria del 2022, la sequía anunció un año más duro que ya está haciendo sentir su rigor, a pesar de la expectativa de un temporal alivio por la proximidad de elecciones presidenciales. La clásica inyección de fondos para estimular el gasto previo a las elecciones se hace esperar, mientras la administración procura que, entre multas y Precios Justos, los precios no sigan la espiral inflacionaria que no cede. Y los consumidores se defienden como pueden.

Acercándonos a la mitad del año, el consumo ofrece un panorama dispar. La construcción muestra desaceleración y paulatina reducción de márgenes en un mercado con una menor demanda, que busca precios. El refugio en ladrillos es para los pocos que logran acumular algún ahorro.

Los electrodomésticos, ayudados por los planes ‘Ahora’, muestran alguna firmeza como protección de valor frente a la inflación, en un rubro con un desembolso accesible. El razonamiento es: «Hace rato que el hornito venía fallando; lo compro antes que siga subiendo, y en cuotas termino pagando la mitad».

Algo parecido se registra en el rubro automotriz, que sostiene ventas gracias a la restricción de importaciones, y a valores que al cambio resultan convenientes para quien aún conserva algún ahorro en moneda dura, o puede juntar algún saldo que no alcanza para una inversión mayor. La prioridad es defender el valor antes de que se deteriore solo.

Del otro lado del mostrador, las dificultades aparecen a la hora del abastecimiento: perfumerías, ferreterías, construcción, eléctricos e indumentaria manifestaron dificultades en ese sentido, según un estudio realizado entre empresas medianas por CAME.

Pero las disparidades asoman fuerte en la indumentaria, donde los valores altos de las marcas de moda reflejan el mercado cerrado, y los precios de las segundas marcas y los locales informales muestran distancias sorprendentes de hasta 20 veces, que reflejan una demanda escasa de plata. Así en abril, el sector sufrió una caída de -10,3% según CAME.

El consumo masivo muestra una leve caída anual, pero hay que moverse según canales y zonas. En las farmacias se registra una merma en las compras de impulso de productos complementarios que se llevan de paso por el local. Los consumidores se ponen más racionales.

De acuerdo con el informe de Scentia, en el AMBA la caída de abril fue de -4,5%, pero los Precios Justos protegen a las cadenas, en tanto los autoservicios muestran una caída interanual de 8,7%.

La hora de las segundas marcas

Casi todos los rubros -excepto bebidas sin alcohol- muestran castigos, acentuados en limpieza, higiene y cosmética por encima del -10%. Aclaremos, no es que se limpie menos, pero se acude a segundas marcas o marcas propias, un destino largamente anunciado, que algún mayorista y una cadena de descuento supieron explotar inteligentemente, y que ahora es moneda corriente en los canales.

Con varias décadas de retraso, la marca propia muy difundida en los mercados avanzados, viene en auxilio de los bolsillos flacos, y los consumidores se sienten inteligentes de encontrar una salida aceptable frente al caos de los precios.

Pero aquí termina la similitud con los primeros mercados. Allá, frente a la inflación, los hogares contraen el gasto. Aquí en cambio, dada la incertidumbre del futuro, la ausencia total de crédito y la imposibilidad del ahorro, quienes aún pueden, disfrutan y gastan en el presente. Restaurantes, espectáculos, reuniones de amigos, para sostener ese espíritu tan propio de camaradería que nos caracteriza, y en algún lugar la esperanza de que el país vuelva a la senda que alguna vez pareció posible.

Los recursos siguen estando, faltan las políticas que promuevan coincidencias y progreso, y vuelvan a traer previsibilidad para poder vivir mejor en esta tierra tan rica como sorprendente.

El sector retail es uno de los más afectados por la revolución tecnológica. La compra digital sigue creciendo y la omnicanalidad es un hecho innegable, aunque las tiendas mantienen su atractivo. Pero los hábitos de compra y de consumo han cambiado, afectando la demanda de los clientes. Adicionalmente estamos enmarcados dentro de un contexto de crisis económica global y agravado a nivel país. ¿Cómo responder a estos desafíos y mantenerse a flote en un entorno tan inestable? ¿Cuáles son las implicancias para la operación en este contexto de rebalanceo de formatos?  Son interrogantes que todo retailer debe resolver, lo cual necesariamente implica agilidad en la toma de decisiones.  Para esto, es primordial apalancarse en herramientas de soporte ágiles y precisas, que brinden información en tiempo y forma.  En este sentido, Retail Radar junto con Data IQ han desarrollado Retail IQ, el software capaz de detectar oportunidades de crecimiento en rentabilidad y dar las recomendaciones para capturarlas. 

Retail Radar es una organización dedicada íntegramente a maximizar la rentabilidad del negocio retail, con más de 30 años de experiencia en el mercado mundial generando crecimiento sostenido en retailers de diversas regiones, tamaños y rubros. Data IQ, Elite Master Reseller de Qlik en el Cono Sur, aporta más de 15 años de trayectoria acompañando a empresas en la democratización de datos.

Basado en la metodología de Retail Management de Babson College de Boston, Massachussets, USA; Retail IQ identifica y cuantifica las oportunidades de mejora en Ventas y Margen para cada cluster, tienda, categoría y producto.  Adicionalmente, establece Recomendaciones (Altas y Bajas de Productos, Modificaciones de Precios y Exhibición, Manejo de Inventario, entre otras) a efectos de capturarlas. La Ejecución de los Recomendaciones de Retail IQ potencia el rendimiento de los recursos clave, acelerando el flujo de caja.  A través de los diferentes Dashboards de Indicadores Claves de Retail IQ, se logra el monitoreo constante de los resultados de las Recomendaciones Ejecutadas, facilitando así la implementación exitosa de los planes en toda la organización, generando un crecimiento sostenido.

Retail IQ ofrece un servicio integral 360; va más allá de una simple licencia de uso. Al adquirir Retail IQ el cliente accede a un proceso de implementación de 3 meses, durante el mismo tendrá una introducción a la metodología de “Las 8 Claves del Retail” la cual le permitirá evaluar/validar su Planeamiento Estratégico. A partir de aquí, el cliente junto con Retail IQ, identificaran las oportunidades de crecimiento y su plan de acción para capturarlas. El cliente se beneficia también de un servicio post-venta con reuniones mensuales junto a un consultor de Retail IQ, donde se monitorea la ejecución de los planes e identifican nuevas oportunidades.

¿Por qué Retail IQ es diferente? Porque la mayoría de los softwares houses tienen soluciones orientadas a la administración y el control, en cambio Retail IQ identifica, cuantifica y recomienda acciones para capturar las oportunidades. 

Adicionalmente, las principales características (5Cs) de Retail IQ, son:

Colaborativo: provoca el trabajo en equipo para el alcance de los objetivos 

Corporativo: se adapta a diversas áreas funcionales y roles dentro de organización. 

Consistente: sus recomendaciones alinean las áreas hacia un crecimiento coordinado

Correctivo: sugiere acciones correctivas para mejorar la performance.

Conectable: conecta y combina numerosas fuentes de datos desde Apps a Servicios en la Nube.

Retail IQ está desarrollado con una tecnología líder en análisis de datos, según el Cuadrante Mágico de Gartner 2023. Detrás de esta propuesta hay un gran conocimiento de las necesidades de los clientes y un compromiso con ofrecer resultados concretos y tangibles. 

Retail IQ es un SaaS desarrollado para el mundo del retail, por expertos del retail en alianza con una compañía líder en data analytics. 

Por Guillermo D’Andrea

El COVID 19 despertó en el Retail una acelerada evolución que venía anunciándose hace años, y sobre la que muchos llevaban tiempo trabajando. Así surgieron la tienda experiencial de Nike en Melrose Ave., el nuevo campeón de la moda Shein, y la transformación de Domino’s Pizza que de algún modo marca el camino de los retailers hacia compañías tecnológicas que mueven mercaderías. Sin que esto menoscabe la importancia del servicio, la localización o las comunicaciones. Las predicciones indican que el futuro será una combinación on-off line, pero no hay dudas de que la experiencia de compra extendida es el factor preponderante, que reclama procesos alineados hacia el servicio y la eficiencia. Hoy tenemos la mejor experiencia de compra que podíamos imaginar, y esto presiona sobre los procesos y los costos. La competencia es mas intensa que nunca, y en esta encrucijada de cambio, las estrategias se flexibilizan mientras se mantiene la visión del negocio, con el cliente en el centro de interés.

En este contexto de intenso cambio, el jurado del Retail Hall of Fame convocado por América Retail, encaro la compleja tarea de seleccionar los mejores retailers de Argentina, en un mercado sacudido por la pandemia y la crisis económica. El análisis confirmó la creciente importancia de la tecnología y el cambio de hábitos de compra.

El crecimiento exponencial del comercio electrónico se reflejó en la evolución exponencial de las ventas de Mercado Libre, ganador del premio mejor e-tailer, con sorprendentes crecimientos en la región, que a fines de 2020 e inicios de 2021 superaba el 140%, mientras que en Brasil creció al 104% en el segundo semestre de 2021, frente al 37% del mismo período al año pasado, enfrentando el desembarco del gigante Amazon en ambos mercados. Mas consolidado en Argentina, su crecimiento trimestral de 100/140% recién bajo al 53% a mediados de 2021, registrando beneficios por us$68 Millones que revirtieron las perdidas de us$36M del primer trimestre.

Sustentabilidad Puente a Cencosud;  Luego Carrefour y Fravega

Por Guillermo D’Andrea, Martin Zemborain, Joaquin Muro y Alfredo Blousson, IAE Business School

Somos digitales: la digitalización y el aprovechamiento de la tecnología serán dos aspectos mandatorios para cualquier tipo de empresa en la era post-pandemia. En palabras de Gastón Irigoyen, CEO de Naranja X, la firma argentina de pagos virtuales que espera expandirse al resto de Latinoamérica, las compañías serán “empresas de tecnología” con diferentes orientaciones. Es decir, tendremos empresas tecnológicas con foco en banca, en agro, en comunicaciones, en turismo, o en real estate. Pero toda empresa que desee ser exitosa deberá tener una base tecnológica sobre la cual construya las fortalezas y ventajas competitivas de su negocio. Ejemplos de esto hay muchos, Facebook y Google en publicidad o WhatsApp en comunicaciones; pero también firmas consideradas “tradicionales” como Domino’s Pizza, que se reinventó como una empresa de tecnología que vende pizzas; P&G con tecnología en pañales, las automotrices, que cargan cada vez mas tecnología sobre una plataforma mecánica madura, o Philip Morris, que la sumó al cigarrillo electrónico.

Sin embargo, no se debe perder de vista que los consumidores siguen siendo personas y necesitan que se reconozca su humanidad en la relación que establecen con las marcas y productos que deciden comprar. Además, al compartir sus datos por medios digitales, las personas esperan de parte de las empresas una propuesta de valor cada vez más personalizada. Todo indica que, pasada la pandemia, las personas en general se sentirán aún más cómodas con la tecnología, al mismo tiempo que las empresas estarán más digitalizadas. Pero lo importante es no perder de vista que toda la inversión y el cambio cultural que implica esta digitalización siempre debe tener como foco esencial establecer una relación más cercana con los clientes. La proliferación de datos, su análisis a partir de algoritmos y el uso de Inteligencia Artificial deben estar al servicio de alimentar la relación con los consumidores para mejorar su bienestar.

A modo de ejemplo, Bruno Drobetta, Director Senior de Samsung para Argentina, Paraguay y Uruguay, explicó que en el momento en que se enteraron del cierre de tiendas físicas por la cuarentena, debieron pensar en cómo recuperar sus ventas y en qué harían con los cientos de personas de campo que visitaban y controlaban regularmente su red de tiendas. En ese momento tomaron dos decisiones importantes. Por un lado, pusieron el foco en sus usuarios, que también entraban en cuarentena y se enfrentaban con múltiples problemas en sus hogares. Desde la empresa, aprovechando los datos disponibles de sus clientes, decidieron ayudarlos en temas como la racionalización del consumo eléctrico en el hogar y el mantenimiento de los artefactos electrodomésticos de su marca que poseían. Para hacerlo, decidieron reconvertir a sus empleados de campo en “e-promoters”, que llamaban a sus usuarios ofreciéndoles ayuda gratuita en los temas mencionados. Así, empatizando con sus clientes y ayudándolos a resolver problemas concretos, fortalecieron las relaciones que habilitaron a nuevas ofertas comerciales, lo cual permitió recuperar las ventas.

Y esta visión “humanizada” del uso de la tecnología no debe entenderse sólo desde la empresa hacia sus clientes, sino también en la relación de la firma con sus colaboradores internos. Uno de los cambios que trajo aparejada la pandemia, es una alta probabilidad de un mayor porcentaje de empleados trabajando desde sus hogares. Por un lado, esto puede ser muy conveniente, pero por el otro puede resultar tremendamente invasivo. Entonces, apelando a la “humanización” hacia adentro de la empresa, es importante establecer protocolos claros en cuanto a la carga horaria del trabajo, al tiempo destinado a las reuniones laborales por videollamada, y apuntar a generar espacios de encuentro distendidos para mantener al personal motivado y comprometido. Como comentó Nur Malek Pascha, fundadora de Envío Pack, que desde que comenzó la cuarentena generan encuentros con su equipo para contarles cómo viene el negocio y qué posibilidades ven a futuro, pero también arman reuniones pequeñas, interáreas, en las que participa al menos uno de los socios fundadores, para hablar de cualquier cosa y distenderse. Por otro lado, les dio buenos resultados ser más flexibles con los lead-times de respuesta, y con los objetivos de negocio, descomprimiendo la presión en el equipo.

La soledad de la cuarentena ha revalorizado el encuentro personal, y el sentido de lo que hacemos. En definitiva, humanizar el negocio en medio de la digitalización, implica estar cerca de los clientes, pero también de los colaboradores internos -saber qué esperan de la empresa, qué desearían escuchar de la marca, que valor tiene su trabajo y en qué problemas concretos podemos ayudarlos-; no perder de vista que lo primero es dar servicio –la venta será una consecuencia-, y concentrarnos en aportar más valor -hacia dentro y hacia afuera. Como dice Felipe De Estefani, Director General de Turner Media para Argentina y Brasil, en un contexto de disrupción global sin precedentes cercanos, el pasado no es la mejor referencia para proyectar el futuro. Hay que animarse a revisar paradigmas del modelo de negocios y probar nuevas fórmulas para aprender a manejarse en la nueva normalidad. Si la tecnología es nuestra aliada en esta tarea, estamos ganando certezas para la post-pandemia.

Todo Moda forma parte del Blue Star Group. Fundada en 1995, suma ventas de u$s 300 millones, opera 850 tiendas con 4500 empleados, repartidos entre Argentina, Chile, Perú y México. Ello solo es destacable, pero porqué se distingue entre tantos otros, que también han sobrevivido en un país con una trayectoria muy compleja que ha arrastrado fortunas y empresas completas. En ese contexto Todo Moda ha logrado desarrollar una cadena internacional, mostrando una serie de cualidades que merecen destacarse: resiliencia, mantener un rumbo claro y una visión global, armar un aprovisionamiento internacional seguro, resolver la sucesión y la profesionalización, incorporar métodos de clase mundial y expandirse en el mercado internacional. 

Comencemos por la resiliencia para sobrevivir en un país con crisis recurrentes que en los últimos 60 años arrasan fortunas y empresas. La historia de Todo Moda esta entretejida en su origen con la de Carlos Castelli. A los 14 años complemento sus estudios técnicos trabajando como aprendiz de un joyero, armando productos en una habitación en una terraza en el popular barrio porteño de Abasto. Eran los primeros pasos de un camino difícil que lo llevaría al mundo. Al año su preparación técnica lo llevo a desarrollar un método de soldadura continua para producir mallas metálicas para relojes y joyas, y tres años después manejaba un equipo de producción de 40 personas. Pero en 1967 un operativo de la agencia impositiva en la calle Libertad, que concentraba la venta de oro, cerró las tiendas y lo saco a la calle a vender, y el técnico encaró cada día una ruta nueva en busca de clientes para sobrevivir. Menguaba la demanda de productos de oro, y en 1973 su suegro le señala el auge de las cadenas de plata en las plazas de Europa. Encuentra un fabricante en Bariloche con máquinas italianas de posguerra, y vence la resistencia de un joyero para ofrecerlas en su vidriera. Y se venden en el día. Este éxito lo lleva a crecer y ampliar su operación, comienza a aprovisionarse en Oriente y crece, hasta que la crisis de fines de los ‘70 lo deja endeudado en su capital de trabajo. Los siguientes siete años transcurren pagando deudas, produciendo para otras marcas como Pierre Cardin que lo vuelven al mercado, hasta la crisis de hiperinflación de 1989, y otra vez a pagar deuda. En 1994 apunta al próximo producto: los aros, y vuelve a encontrar la resistencia del canal. Confiando en su experiencia y decidido a mantener el rumbo, en 1995 decide abrir su propia tienda, Todo por 1 peso. El local es pequeño, en la estación terminal de Once, y un par de parlantes con música atraen a las clientes. Muy pronto, con el éxito a la vista, se transforma en Todo Moda y se suman sus hijos muy jóvenes, Martin y Mariana. Comienzan a abrirse algunas tiendas más en otras estaciones de tren con transito garantizado, a las que rápidamente se sumarán nuevas tiendas, y en 2003 Isadora, una nueva insignia apuntada a una mujer algo mayor y con más poder adquisitivo, que consolidarán el rumbo del crecimiento. La fabrica no da abasto, y es necesario resolver el aprovisionamiento de manera sostenible. En 2004 Castelli se instala en Yibu, China, y sin conocimientos de mandarin, durante seis meses entrena a un fabricante y su equipo en las técnicas de producción, construyendo un acuerdo de aprovisionamiento global que se mantiene hasta la fecha. Así se complementa a la producción local, en la que se concentran los productos de alta rotación que aseguran entregas en 72 hs y sobre todo, la fluidez del flujo de caja, punto nada menor en un mercado como el argentino, uno de los más volátiles del mundo.

Con la incorporación de Martin y Mariana y luego Cecilia, empeñados en estudiar y desarrollarse, comienza un proceso gradual de sucesión familiar, que no estuvo exento de las dificultades que suelen acompañar estos procesos. Gradualmente las hijas sumarán diseño a la experiencia de producto, mientras que Martin, basado en sus estudios de sistemas e ingeniería, se concentra en los procesos. Y comienza a conformarse una visión global de la compañía. Mas que observar a la competencia local, el grupo se concentra en los jugadores del mundo. Con un socio se abre una tienda en una galería en el centro de Mexico DF, que será la semilla de la expansión internacional que hoy abarca la mitad de las tiendas e incluye Chile, Perú y Vietnam, y apunta a Brasil y Colombia a corto plazo, diluyendo de este modo el riesgo de operar en una plaza inestable como Argentina, que hoy representa solo el 30% de la operación.

La profesionalización se inicia con la incorporación de un Gerente General profesional, y consultores que aportan practicas del Retail de clase mundial, con quienes se conforma un equipo de ingenieras concentradas en la planificación de ‘la maquina’ Todo Moda. En poco tiempo se suman profesionales extranjeros con experiencia en cadenas globales como Zara y Mango, que traen prácticas corporativas de clase mundial, consolidando los procesos y sistemas siguiendo la línea inspirada por Martin, hoy convertido en CEO del Blue Star Group. ‘Para 2020 vamos a tener 2000 tiendas, mas de 15.000 empleados y una facturación de u$s 1000 millones’, anunciaba en una reciente entrevista. La visión, valores de compañía, y las cualidades cultivadas en estos años, seguramente soportaran estos anuncios que están instalando a Todo Moda entre los grandes jugadores globales de accesorios de moda.

La caída de Forever 21. Desafíos para sus compradores y lecciones para alinear las operaciones Retail on line – off line.

El pasado septiembre, Forever 21 anuncio su convocatoria, y además de deudas dejó algunas lecciones interesantes. Fundada en 1984 por Do Wong Chang y Jin Sook, su esposa -que pedía ser llamada Mrs. Chang-, se concentró en una amplia variedad de ropa de moda estilo fast fashion. Las tiendas recibían novedades casi a diario, que a veces replicaban diseños famosos -que le costaron juicios por no respetar la propiedad intelectual-. y a precios muy competitivos -casi todo se vende muy por debajo de los $60. Esto impulsó un notable crecimiento global: en noviembre de 2010, mientras muchas tiendas cerraban sus puertas, llego a Manhattan abriendo su tienda de 5ta. Avenida, presentando un DJ y juegos en la vereda. Luego abriría la de Hong Kong en Causeway Bay, con un alquiler de $1,4 millones al mes, que aun así era menor a su gigante de 15,000 m2 en Fresno, California. En los años siguientes las clientes de Londres, Beijing, Shanghai, Tokyo, Manila, Praga, Bucarest, Varsovia, Beirut, Ciudad del Cabo, Sydney, Mexico, Rio de Janeiro, Santiago y Montevideo acudieron en masa a las aperturas de sus más de 200 tiendas en 43 países. Hacia 2014 las ventas de sus 722 tiendas alcanzaban los $4,000 millones, pero para 2016 ya habían comenzado los problemas.

Comenzando por la experiencia online: no era ni fácil ni divertida, algo que los centros comerciales preferían, pero que las clientes resentían. La dirección se concentraba en muy pocas manos -Mrs Chang y Mrs. Ok (de la otra pareja de amigos sudcoreanos muy cercanos a los Chang) y un equipo de 20 personas en Los Angeles-, y se reflejaba en la alta rotación de ejecutivos con experiencia. El crecimiento a mas de 800 tiendas en 50 países requiere una fuerte disciplina y procesos para abastecer adecuadamente cada tienda en particular. Los presupuestos no respondían a las ventas previas, sino al instinto de los Chang y los Oks. Abrigos eran enviados a todas las tiendas, aunque fuera verano en el otro hemisferio, y las prendas podían ser muy atrevidas para Medio Oriente o demasiado grandes para Asia. No había ajuste de productos al mercado, y no había demasiado registro de la preocupación por la sustentabilidad ni la perdida de interés entre las clientes más jóvenes por el fast fashion y por visitar los centros comerciales.

Muchas veces las tiendas no lograban absorber las entregas de mercadería, se acumulaban en los probadores y eran devueltas a los centros de distribución, donde a veces se perdían de vista. Otras veces los proveedores no cobraban mercadería devuelta, o sufrían demoras en los pagos.

Los rumores indican que Simon Property Group y Authentic Brands -dueño de Nautica, Juicy Couture, Aeropostale, Nine West y la revista Sports Illustrated-, están en conversaciones para adquirir Forever 21, que ya ha comenzado a cerrar tiendas y en poco tiempo quedaría sin capital operativo. Es el segundo intento de Simon Properties, que cada año recibe mas de la mitad de los $450 millones de alquileres pagados por la compañía. En julio pasado las conversaciones se cortaron cuando los Chang insistieron en mantenerse al frente de la compañía, mas allá del acuerdo. Probablemente estén ahora mas dispuestos a ceder lugar, luego de haber cerrado una serie de tiendas y estar al borde de la quiebra si los acreedores no aprueban sus planes.

En esta época de cambio acelerado, el sector detallista es uno de los más expuestos. Es imperativo concentrar la atención en cuatro dimensiones clave.

I. Mantener un contacto intenso y continuo con los clientes. Conocer sus conversaciones para comprender los cambios de preferencias y nuevas tendencias, y ofrecer una experiencia de compra que permita la interacción fluida entre online y offline (en las tiendas). Facilitar la compra donde y cuando quieran, siguiendo el cambio de preferencias, se suma a la necesidad de anticipar las tendencias, que hoy cambian con más velocidad.

II. Concentrarse en generar valor para el cliente. Cuidar el valor que un cliente tiene a lo largo de su vida, es esencial para cualquier retailer que busque generar una marca que subsista a través de los cambios del mercado. En este sentido, ajustar surtidos y categorías, servicio y comunicaciones, para establecer relaciones duraderas con los clientes.

III. Maximizar la rotación de los activos. Tiendas, inventarios y personal son los principales activos en juego, y asegurar su máxima contribución es esencial para ser competitivos en un mercado transparentado por la revolución digital, que esta provocando la caída de quienes no llevan el negocio con la necesaria disciplina. La logística pasa a ser una de las actividades clave, minimizando movimientos y maximizando la rotación, y la relación con los proveedores una fuente de generación conjunta de valor. El nombre del juego es: alinear los procesos de las cadenas de valor, desde la producción a las tiendas y al cliente.

IV. Para todo esto, la tecnología es imprescindible, en los dos frentes: los procesos de respaldo y la relación con los clientes. Asegurar los primeros para maxmizar la creación de valor, mientras se cuida el contacto con los clientes para generar relaciones sostenibles en el tiempo que refuercen la marca en el largo plazo. La transformación digital en retailing implica encontrar el equilibrio entre los sistemas de apoyo a procesos y los desarrollos digitales de soporte efectivos de la experiencia de compra online.

Hace tiempo que los negocios retail han comenzado a despegarse de las tiendas. Combinar las operaciones online con las offline, ofreciendo una experiencia extendida antes y después de la misma compra, es imperativo actualmente. No queda espacio ni pueden dar ventaja a jugadores puramente digitales, que aprovechan la tecnología para explotar la información, generando ofertas ‘a medida’, respaldados con logística y cadenas de valor alineadas gracias a la misma tecnología. El futuro del Retail es integrar online-offline, pero solo aquellos que lo comprendan y puedan transformar sus organizaciones en ese sentido, podrán seguir operando en un entorno muy distinto al que vio crecer las cadenas hasta ahora.

Estos temas se discutirán en profundidad en el programa On-line/Off-Line Retail Management, dirigido a directivos senior de cadenas de tiendas que busquen alinear las organizaciones Retail, integrando las estrategias offline con los desarrollos online. A lo largo de tres días se trabajan modelos de desarrollo de estrategias y gestión detallista, y se analizan tendencias y herramientas de gestión Retail online. La próxima edición comenzara el 18 de mayo en la sede de Madrid, España, del IESE Business School.

Guillermo D’Andrea es profesor de Retail Management en IAE Business School, Argentina, y en IESE Business School, España.

Por Guillermo D’Andrea

Tras varios años de dificultades económicas, el COVID provocó una verdadera emergencia, y nos puso en el umbral de un cambio de paradigma. La realidad suspendida transcurre en medios digitales, y acelera procesos demorados de transformación digital. Un inesperado impulso trae la inclusión forzada de sectores informales no bancarizados, los mayores y los que se resistían, creando un salto abrupto del universo de compradores. En un estudio del Centro CLEMER del IAE, realizado junto a Martin Zemborain, Alfredo Blousson y Joaquin Muro, pioneros del mundo digital ven acelerarse tendencias, y anticipan cambios que habrá que asimilar para seguir compitiendo en la nueva normalidad que se gesta en esta cuarentena.

Guillermo Bracciaforte de Workana, la plataforma de trabajo remoto que reúne a profesionales free lance con empresas, prevé que, con los clientes con más recursos para operar online, habrá cambios de largo plazo, con más digitalización y trabajo remoto. Será más relevante qué trabajo hacemos que donde vamos a trabajar, y requerirá adaptaciones de equipamiento y tecnología, además de consideraciones personales para poder disfrutar del trabajo en casa, siendo más productivos.

La cuarentena tiene un efecto saludable para la población, pero la economía se resiente, y es posible que no todas las empresas puedan sobrevivir. Según Felipe De Stefani, General Manager de Warner Media para Argentina y Brasil, esto traerá una probable concentración y reconfiguración de las participaciones de mercado. Con una caída de ventas del 80/90% en algunos sectores, De Stefani sostiene que la fórmula sobre la que construimos un negocio exitoso perdió vigencia. De pronto, el ayer no está más. En plena incertidumbre, con una historia exitosa que nos ata al pasado, cuesta mirar hacia adelante, pero es necesario formular una visión, aunque sea aproximada del futuro.

Es imperativo estar muy pendientes del corto plazo para asegurar la supervivencia, pero muy atentos al mediano, porque asistimos a un corte sincrónico y global. En estos tiempos acelerados por la pandemia, mediano plazo es la salida administrada de la cuarentena, y ahora es el momento para preparar la organización. Con el derrumbe de las ventas, el comercio electrónico ha sido el salvavidas para sobrevivir, adaptando los equipos en medio de una tormenta sin salida a la vista. NaranjaX ha desafiado el status quo, digitalizando la operación de Tarjeta Naranja con pagos electrónicos, POS con Bluetooth y links de pago, relata su CEO Gaston Irigoyen. Y ampliando su servicio de crédito a multi servicios financieros incluyendo pagos, facilitando una mayor bancarización apoyándose en las promociones de las tarjetas de crédito. Volkswagen se ha dirigido directamente a los clientes para anunciar el próximo lanzamiento del Tarek, su nuevo SUV, y de paso ofrecer descuentos directos en sus líneas de autos y pickups. Algunas marcas de electrónicos como Sony y Samsung están llegando directo a sus clientes. Sectores completos cambian su perfil, salteando a los canales, triplican sus call centers transformando a sus vendedores y repositores en operadores, y ensayando opciones diversas como la venta piramidal, o impulsar a sus clientes a https://bnionline.zoom.us/meeting/register/tJIvf-CspjIrE9AQvi_PP-xoxgsKg3kdsvjz vender online y obtener premios y comisiones como Magazine Luiza en Brasil.

Así los canales se amplían y evolucionan. Con limitaciones para la concurrencia a cines o sus patios de comidas, los centros comerciales apuntan a atraer tráfico para buscar compras -click and collect-, al estilo drive-thru de cadenas de comida, apoyándose en el inventario que tienen las tiendas. Se consolidan múltiples puntos de contacto con el cliente, tanto para la venta como para la comunicación, que puede ser más directa y personalizada, y a través de múltiples medios y redes. De este modo, nos dice Bruno Drobeta, Mobile Sr Director de Samsung, con una mayor tendencia al servicio, se humanizan los medios digitales, y esta cercanía es un factor de diferenciación frente a los chat-bots.

Según la calificadora de riesgo Moody’s, el impacto será muy fuerte o más suave según el sector, pero con excepción de los servicios on line, el e-commerce y compañías como Amazon, Google o Facebook, todos sufrirán. Se anticipa un muy fuerte impacto en los textiles y su retail, automóviles, electrodomésticos y aerolíneas. Petróleo y gas, acerías, construcción, medios de comunicación, construcción, químicas, bebida envasadas y agricultura sufrirán un impacto moderado, en tanto construcción, armamentos, comunicaciones, envases, manejo de residuos, farmacéutica, alimentos frescos y su retail no tendrían un impacto notable.

Pero, en cualquier caso, habrá que moderar practicas muy asentadas, como la de cubrirse con inventarios por eventuales faltantes. Ahogar a los proveedores producirá precisamente el mal funcionamiento del abastecimiento, señala Nur Malek Pascha, fundadora de EnvioPack y experta en logística y comercio electrónico. Los próximos meses serán de recuperar el ritmo de un mercado golpeado, austero, y requerirán colaboración y coordinación entre los eslabones de las cadenas de valor, más que impulsos de salvación individual.

La tentación a la salida en fases de la cuarentena será retornar a los negocios como siempre. Sin embargo, el impacto de la pandemia augura efectos duraderos que obligaran a profundizar cambios y adaptaciones para competir en la nueva normalidad que se gesta en estos días. Pero la cultura de las empresas tradicionales trabaja con procesos orgánicos de desarrollo con objetivos ambiciosos, y las innovaciones suelen quedar a la cola de los requerimientos de la operación normal. Así, su respuesta es lenta, y la dinámica digital es de procesos agiles, escalables en rápida prueba y error. Con objetivos moderados, ir de menos a más mientras aprenden a usar las herramientas digitales y recapacitan sus recursos. Rappi viene en auxilio de los supermercados para acelerar sus entregas de varios días a pocas horas. La competencia por las góndolas del super se trasladó a las app en la pantalla del celular.

La experiencia indica que los equipos tienen la capacidad de evolucionar, y las empresas procuran no perder recursos entrenados y conocedores del negocio. Apoyados en el trabajo remoto, la capacitación en línea permite entrenar para competir en el entorno que en un plazo muy corto se ha visto forzado a adaptarse a las herramientas tecnológicas.

Habrá que dar una respuesta competitiva, contener y liderar al equipo y también a los componentes de la cadena de valor. Fabricantes y retailers deberán colaborar para alinear sus operaciones a una demanda deprimida y transformada por las consecuencias extendidas de la pandemia. Los ‘negocios como siempre’ tardarán uno o dos años en recuperar su nivel, y para entonces, los hábitos de compra y de consumo habrán consolidado los cambios. Con la recomendación de distanciamiento social, cualquier compra insume mucho más tiempo que antes, como muestran las colas fuera de las tiendas. Los turnos rotativos que se sugieren para evitar las aglomeraciones en el transporte público complicaran el ritmo de vida, y facilitar las compras será una necesidad imperiosa que habrá que resolver. Es una verdadera prueba a la capacidad de adaptación de las organizaciones, como indica Fernando ‘Bana’ Benegas, Secretario de Innovación y Transformación Digital del Gobierno de CABA, los equipos tienen que ser interdisciplinarios y flexibles. Adiós a los silos funcionales, bienvenida la colaboración y la coordinación de la era digital. Hay que animarse a desaprender, y apostar con audacia para renovar el negocio en este cambio de paradigma. En la incertidumbre es cuando se escribe el futuro. Guillermo D’Andrea dirige el Centro de Liderazgo en Mercados y Retailing en IAE Business School.